作者：李天田 转自：全球商业经典
问一家成长型公司的董事长：“你当下最希望解决的管理问题是什么？”对方略加思索后，回答：“怎么能够让员工主动工作，而不是被动等待？”
哇，这其实真是一个很大的管理课题呢！
为了拆解这个课题，先来八卦一段有趣的历史吧：说到激发主动性这件事，史上暴强的一个组织，是成吉思汗的队伍。我常常提醒人们，不要急于为成吉思汗的功业激动，更重要的是多看看他是怎么从铁木真成为成吉思汗的，看透究竟是哪些具体行为事件决定了这个过程。
铁木真幼年丧父，他和母亲被族人排挤，赶出部落，流落草原，着实过了几年濒于野兽和奴隶边缘的日子。因此他成年后曾先后投靠过不同的部族，寄人篱下、为人效命，属于他自己的嫡系，大约只有七八个人。但是，就是这个铁木真在极短的时间内完成了统一草原的壮举，领导蒙古人四处出击，开创了世界史上最庞大的帝国版图。
人们往往认为这一切是因为铁木真是一个军事天才—“只识弯弓射大雕”。殊不知，铁木真首先是一个杰出的改革家和管理学家。在他之前，草原各个部落基本上还处于奴隶制社会阶段，极少数贵族、少数平民和大量奴隶构成每个部落的人员结构，当贵族对外发动战争时，一旦胜利，基本上战争就会演变成一场抢劫，分配模式主要是两种：比较小的部落，就是各抢各的，这导致人们往往会因为急于抢劫而放弃继续战斗；比较大的部落，所有的战利品都要上交贵族首领，然后贵族占有大部分，极少部分会分发给平民，导致人们的战斗热情不高，还经常因为分赃不均而产生内讧。
铁木真彻底改变了这种状况，他制定了严格的分配比例，确保人人都能从战斗中获益。在这个分配方案中，最引人瞩目的，一是铁木真作为可汗，只分配战利品中的百分之十；二是奴隶的子女，也有财产继承权。这样的分配模式，极大地释放了潜在的生产力，而且由于实际战斗参与者的利益甚至会超过可汗，一个优秀的战士往往可以通过一场大的战斗改变整个家族的命运，所以大家从为铁木真而战，转变成“为自己而战”，从而打造出一支前无古人的举族而战、全民皆兵、主动请战的军队。与此同时，他们面对的宋、金等敌人，都是实行军饷制的，为“工资”而战的部队和为“命运”而战的虎狼之师一旦交锋，无异于鸡蛋碰石头。不要忘记，此时铁木真一无所有，他只是凭借一个全新的游戏规则，就征服了人心，这是一种相当高级的“杠杆效应”。铁木真在分配模式方面的改革成果，似乎可以给成长型公司的指明一个方向，那就是员工持股或者类股权激励方案对于激发团队主动性和战斗力具有不可替代的重要性，必须让人们从为公司工作，转变成“为自己工作”。
另外，铁木真还做了一件影响非常深远的“管理变革”，接近于公司中的组织架构调整。草原各部落间存在着不同的派系，但铁木真最终建立起一套“千户”制度，大手一挥，把所有人混编在这套架构中，原有的派系就此取消。千户、百户、十户，上马是统一指挥的战斗单位，下马就是屯垦放牧的生产单位。通过对95个千户的分封，保证“一切蒙古人、自由人、战士、蒙古的庶民和家臣全都拥有以从事游牧的私有牲畜”。这样的架构，再配合上述分配制度，等于将生产资源一次性分配到底，按照基础单元“十户”独立核算。加上蒙古人特殊的饮食习惯，蒙古军队因此不需要所谓“兵马未动粮草先行”的后勤系统，机动性、奔袭能力极强。所以，铁木真的军队成为了世界上第一支能打“闪电战”的军队。这似乎能够启发我们今天的企业管理者思考如何划小核算单位，只有在一线业务单元中才能更务实高效地进行文化建设和资源配置。
那么，从铁木真的管理学，到今天企业中的实际运营，究竟哪些“按钮”是通往开启员工主动性的呢？
周期的能量
管理和现金流一样，周期很重要。当把管理活动变成短周期之后，问题一下子变具体了，管理一下子变实在了。
碰到刚刚荣升、春风得意的老马，他问我：“你还记得一年多以前咱们约定的管理实验吗？”
当然。一年多以前，这家企业制定了一系列关于提升门店管理水平的完备方案。而在这个过程中，人们最大的麻烦就在于，你会在不知不觉中把流程越写越细、系统越建越大，但是却不知道到底哪一点才是最关键最有效的，最后制度建设变成了“盘丝洞”，把执行者纠缠在制度本身，使人们觉得无从下手，陷入“被动不犯错”而不是“主动求突破”的状态。
为了验证自己的一个假设，我向老马提出能否在他所管理的这家店里悄悄进行一个管理实验：在不违反公司整体要求的前提下，在内部管理方面只重点抓好两件事—每月一次实务培训、每周一次绩效讲评。我当时忽悠他：“反正你刚调到这家门店，现在排名倒数，再差也不会比现状更差！”他一拍大腿：“干就干，船小好调头，不怕！”我当时预测如果他坚持做好这两点，在团队士气方面会有比较好的改进，业绩的大变化可能需要更长时间。但是没想到，一年刚过，在各种资金投入和客户商圈都没有改变的情况下，这家店就一路从排名倒数冲到了第二名，他本人也因此荣升了。
老马嘿嘿直乐：“你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我们的业绩排名就直上火，一想，治重病得下猛药，所以我就把这两件事的周期改了：每周一次实务培训，每天一次绩效讲评！怕出问题，我就没告诉你，心想万一不成全算我的，再往回改也容易！”
啊？这工作量可会非常大啊？
老马说：“工作量大不是主要的，你知道吗？最大的问题是，周期一短，我发现原来的办法都不灵了！”
原来，这个计划一开始，老马就发现，当把管理活动变成短周期之后，问题一下子变具体了，管理一下子变实在了。比如，过去绩效讲评，主要是拿着业绩数字作分析、用结果来敲打每个员工，但结果都是滞后性的。当把绩效讲评作为一天一次的活动时，很多工作的结果还根本看不到，这就逼着老马必须从结果施压变成过程改进。老马把这项工作安排在早会进行。早会只做三件事：第一，点评前一天的工作中他观察到的一个最佳行为；第二，点评一个最差行为；第三，每天一个员工轮流描述前一天自己所观察到的一位典型客户。早会时间有限，不谈别的，只分析行为，告诉员工，为什么这种行为很棒，为什么另外一种就很差，请当事人来分享当时是怎么想的，行为产生的结果是什么。不做表扬也不做批评，不和奖惩挂钩，只是把行为拿出来做细化分析。但是，老马发现，员工的竞技状态一下子调动出来了，头一个月，每个人都开始对自己的行为过程有所觉察，而不是集体无意识地机械式工作；一个月以后，大部分员工就开始希望自己能够为第二天的早会贡献一个最佳行为案例。
老马当然说了很多极端的细节，我听得都瞠目结舌。但是，老马认为这个不是疗效最厉害的，最厉害的是每天一个员工分享对一名客户的观察。用这种方式逼着每一个人必须去观察客户。一开始员工的观察很粗，说三句话就说不下去了，后来，越来越细又不愿和别人的重复，最后，员工简直像写剧本似的可以把一个客户描述得活灵活现，对不同客户的需求和反应模式也有感觉了。
很快老马就要到新的岗位就职了。他告诉我，为了纪念和兄弟们一起完成的这个管理实验，他从自己去年的奖金中拿出一部分钱，把一年360次早会的行为点评和客户观察编辑印刷成了一本手册，印得像本字典似的。他说：“册子里面没有大概念，全是具体得不能再具体的小问题，我们跟扫雷似地扫了一遍，员工以后遇到任何问题，都可以直接去字典里查行为指南。”
老马满面红光地总结：“这管理和现金流一样，周期很重要，周期就是力量。周期越短，循环就越快，短周期、快循环，自然就没法做假大空的事儿，逼着人们把重心放到行为层面。一旦具体到行为层面，抛开价值观判断，管理上没啥灰色地带，员工不觉得扣帽子，管理者好发力，员工好改善。你把每一个行为都做对了，结果自然是对的。客户眼睛雪亮啊！”
反馈的黑洞
从不给运动员反馈的教练在国内公司中比比皆是。千万不要让管理者的沉默和懒惰，成为员工面前的反馈黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。
你说，奥运选手都是怎么训练的？第一种方式：一直跑一直跳一直摔，没有任何测量和反馈，然后四年一次大检验，得了奖牌证明你很厉害、你的训练很有效，被淘汰了就没啥好说了—你已经出局了；第二种方式，每一组训练完成，教练把运动员叫到场边，告诉运动员刚才的训练数据，详细地指出哪些动作是有问题的，应该怎样去调整，根据运动员的状态决定该休息还是该加大训练量。
好吧，你会说，当然是第二种方法好—这貌似是非常简单的道理。但是有一家规模很大的贸易公司老板很困惑，在过去的几年中他们先后请过两家知名咨询公司合作了同一个课题项目—绩效考核，不过，要么是他本人不满意，要么是团队反弹大，总之，方案执行各种“烂尾”。我觉得很奇怪，因为一家纯贸易公司的业务模式通常比较单纯，绩效考核问题应该没有那么复杂和困难，为什么两轮方案设计都不能产生实际效果呢？
原来，问题并不是出在绩效考核方案上，而是在方案开始执行后，几乎没有人认真开展绩效面谈活动。也就是说，他们就是一批从不给运动员做反馈的教练。
问题在于，如此的“荒唐教练”，在国内公司中比比皆是。
人们为什么不重视“绩效面谈”？归结起来无非是三种原因：第一，忙。业务工作太庞杂，管理者没有时间去做好内部建设，员工嘛，反正“HOLD”得住—这样的管理者，其实都不是“忙”，而是“盲”和“茫”，盲目地带着队伍往前走，而且对自己在“领导力”方面的使命其实非常“茫然”，梦想着有一套绩效考核方案能够把下属的行为都监控评价到，妄图把自己的领导责任推到一套加加减减的公式上。第二，畏惧。也许人们很难承认自己居然会对一对一的绩效面谈感到害怕。人们很少直接说“不”，很怕当面说“难听话”，一个基层管理者也许能够在早会上对着下属大发雷霆，但是当进入一对一模式的时候，人们似乎很难说出那些针对性的负面意见。而管理者的领导力越是不足，就越是畏惧一对一沟通。第三，不会。绩效面谈不是普通的面谈，一是忌把它当成了“向组织交心”的谈话，大而无当，领导滔滔不绝，下属洗耳恭听；二是忌把它变成了“算账”，管理者和下属一人拿着一份数据算得分、算奖金、谈价钱。
打鸡血、熬鸡汤、斗鸡眼，都不是绩效面谈。绩效面谈其实是最好的培训机会，或者说，它本身就是训练的一个核心部分，利用绩效面谈，你要告诉下属的，不是计算出来的分值，而是对行为的分析和反馈，帮助他们了解究竟哪些行为是对的，应该继续发扬光大，哪些行为是有问题的，所以影响了对他们的绩效评价，应该如何去改进。因为，绩效数据都是滞后的，是“过去完成时”，只有行为改进才是面向未来的。而只有这样的面谈，才能让人们不再把绩效考核与“扣钱”对等起来，从而有积极的改进愿望。
在绩效考核上存在困惑的管理者，应该先问自己一个问题：我的绩效面谈做到位了吗？不止阶段性的绩效面谈，其实每一天，员工都希望能够得到上级的各种反馈，不论是表扬还是批评，因为这都是对员工行为和表现的一种积极态度，证明你对他：观察了、关注了、指导了。这能够使员工与上级之间建立一种联结感，可以极其直接地提高团队士气。
千万不要让管理者的沉默和懒惰，成为员工面前的反馈黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。
激励的雷区
—对于激励这件事，管理者的智慧和慷慨同样重要。所谓强大的激励，就是：使用真善美的手段，利用贪嗔痴的人性。
风水轮流转。过去，人们常常把老板当“周扒皮”那样抱怨：“又想马儿跑，又想马儿不吃草！”现在呢？老板们反倒一个个满腹心事：“虽然吃了草，马儿也不跑！”
怎么办？
最近接连遇到几位不同行业的老板问我关于“草和马”的问题：
老板甲：我们公司是一家民营教育集团，去年引进了风险投资，计划几年内去上市，对赌协议要求连续高增长，我想给团队进行股权激励，怎么做？
反问：按照最乐观的计划，你的IPO会在哪年完成？（—三年后）那么，从现在到手中股票可变现，你的团队需要等几年？（—四到五年）在你所处的行业高增长、自身业绩高增长的前提下，目前的团队中，哪些人是能够持续再创造五年价值贡献的？哪些人是已经或者即将退出历史舞台的？你们的业务发展模式会有大的变化吗？在这些变化发生时，哪些岗位或职能将成为未来三年的关键价值创造点？你有没有办法评估这些价值贡献？—想明白这些，再来问股权激励怎么做。
老板乙：过去十几年我们建立了一种类军事化管理的模式，控制很严格，负激励很有威慑性，奖金激励也很有刺激性，人们因此拼命往前跑，最近一两年突然觉得管理乏力，过去行之有效的办法都不太给力，为什么？
反问：您最近看过公司的人力资源报表吗？（—看过）您发现在人员年龄构成比方面与过去五年相比有变化吗？（—25岁以下员工增长最快）在工作性质方面，白领岗位所占比例与过去五年相比有变化吗？（—白领岗位占比持续提高）在受教育程度方面，本科以上教育程度的员工占比与过去五年相比有变化吗？（—一直在主动提高这个比例）—想明白这些，再来问为什么负激励措施不管用了。
也许我真的很讨人嫌，但是，对于激励这件事，管理者的智慧和慷慨同样重要。或者换句话说，技巧和意愿同样重要。因此，“打土豪、分田地”就是有智慧的激励，而“一人当兵、全家光荣”的激励作用就差多了。
当前对于管理者的难题是：由于管理对象和环境的变迁，公司管理也像整个社会结构一样，面临着严重的解构和碎片化。“一刀切”方式绝对切不动眼前的蛋糕，基于管理对象细分、发展阶段细分的个性化和针对性要求变得越来越高。为了兼顾效果与效率，管理者必须深通人性。
欲练神功，不必自宫。掌握心法口诀就够了：所谓强大的激励，就是—使用真善美的手段，利用贪嗔痴的人性。因此，最有效的激励无外乎以下三类：
利用“贪婪”—基于饥饿感的激励：股权激励就属于这一类，因为人们永远对“尚未得到”充满欲望，而对“触手可及”却不屑一顾。在股权激励方案中必须充分体现“接力原则”：任何一家公司的持续发展，都是由一代一代的人们接力完成的。公司可以设计巨大的股权或期权池，不过要慎重而保守地给到每个人，因为，也许下一棒的接力者还没有产生。这就能够避免随着时间推移，越往后激励效果越弱化的情况。
利用“愚痴”—基于优越感的激励：大部分的非物质激励都属于这一类。虽然优越感的确是人性中非常丑陋的东西，但如果目标善良，也确实可以创造奇迹。比如，同样是培训激励，有的公司是在培训前有选拔程序的，而且设定刚性选拔比例，那么，即使培训本身的内容完全一样，带选拔的培训一定比不经过选拔的培训具有更强大的激励作用—因为这个小程序默认了“我比其他人更优秀”。
利用“嗔怒”—基于好胜心的激励：也许很多人没有注意到，竞赛本身就是激励。正常情况下，运动员在正式比赛中的成绩会比训练成绩更好。人们对工作挣钱这事儿颇有不满，更愿意花钱打游戏—因为有PK机制、有积分体系、这都是对好胜心的刺激和满足。因此，强制排序成为很多卓越跨国公司“老而弥坚”的团队建设法宝。而在日常工作中，引入“PK”机制，对团队绩效的刺激作用是不言而喻的。在奖金方案中，对于一名部门领导者来说，针对他个人的奖金方案永远比不上把他的下属利益跟他捆绑在一起更有效—个人可以忍受自己拿不到奖金，但决不能接受团队因他而失败。
罪过罪过，善哉善哉。
上级的阴影
究竟有多少上级，不惜以身相殉，每天都在用自己的工作风格雄辩地证明：让员工高喊的企业文化，其实只是个笑话？
这世道果真变了。听闻一家公司的极品八卦：公司高管例会新换了一名会议秘书，会前分管副总裁反复叮嘱这位90后，务必要把会议期间的有关信息详尽记录，不得疏漏。于是，秘书战战兢兢地全程列席了七小时会议，会后第一时间交来了一份文件。副总裁打开一看，顿时眼冒金星：这是一份七千多字的会议纪要！秘书认真贯彻了“不得疏漏”这一指示，请看摘要：张总汇报与某某银行的授信工作进展（此时董事长大喝一声，拍了一下桌子，说这样准备不充分的汇报今后就不要上会了，工作进展太慢、全都是无用功，张总说是因为某某部门提供相关材料太慢造成的，董事长很生气地说，现在咱们公司协调配合严重有问题，我不管到底是谁的问题，反正你们必须把这个问题在一周之内给我解决，我上次吃饭的时候明明都和行长谈好了，要是什么都需要我来干那还要你们做什么）。
括号中的台词耳熟么？这件事情的极品之处在于这位副总裁堪称是个奇葩：他认真看完这个“纪要”，哈哈大笑一番之后告诉秘书，这个不能作为正式纪要发送，需要如何如何修改，确认对方听懂了之后，他补充说，但是，这个纪要也很有价值，对各位高管会很有帮助，他会亲自群发给与会高管。
这个神转折太妙了。像这位董事长一样的上级在各个组织都并不少见，强大的气场、强势的风格如果再加上强悍的能力，那么，这样的“强人”毫无疑问会成为每个下级的噩梦。这位副总裁则是相当稀缺的一种承上启下者，对工作有幽默感，对下级有宽容度，由于他的胆量，成功地消解了董事长制造的紧张空气，对团队关系起到了很好的润滑。这位董事长如果不是一个混蛋的话，这份纪要也定会让他在苦笑之余引发一点反思。
中国公司的企业文化关键词总是惊人的相似，当然，我指的是那些“挂在墙上的文化”：沟通、尊重、合作、团队、透明开放、以人为本等等等等。不过，谁又能数得清，究竟有多少上级不惜以身相殉，每天都在用自己的工作风格雄辩地证明：让员工高喊的企业文化，其实只是个笑话。
上级阴影，已经像童年阴影一样，越来越造成员工沉重的心理负担，甚至扭曲人们的行为模式。请记住：加入公司，离开上级—公司可以凭借自身的品牌、业务和薪酬吸引力来吸收人才，但是，这一切之和却往往抵消不了因为一名糟糕的上级所导致的人才流失。每一支士气低下、协作无效的团队背后，都站着一个渎职的上级。
说到“渎职”这两个字，人们往往会认为不认真履行责任、造成了经济损失才算，其实，对一名需要带队伍的管理者来说，扼杀下属的主动性、造成人力资本的损失才是最大的渎职。虽然，就公司内的权利而言，下属总是处于相对弱势地位，但是，如果组织姑息这样的上级存在，下属们必然会用“软抵制”、“怠工不罢工”的方式来对抗他们的管理举措，久而久之，公司将不得不为日趋严重的管理内耗买单。
其实，“好上级”并没有一定之规，每个好上级都有自己的不传之秘，我曾亲眼见过很多性情暴躁、刁钻古怪、凶狠严厉的管理者被下属们由衷地尊敬和崇拜，成为下属口中的“老大”。但是“坏上级”则有诸多类似之处，概括起来不外乎三点：
善变。如果有一个按钮，按下去就可以把自己善变的上级发射到太空去，那么，我估计太阳系将很快因为漂浮的“上级”而堵车。上级的善变，往往症状也很典型：会上一套、会下一套；单独沟通时一套、听了不相干的意见之后一套；畅想未来时一套，面对业绩压力时一套。有趣的是，善变的上级往往也很委屈：每一次变化，都有某种客观的原因和理由。但是，他们往往忽略了皇帝努努嘴太监跑断腿的事实，每一次貌似严肃实则随意的变动，都会令下级无所适从，上级越易变，下级越被动—下级会想：等你彻底确定了再开始执行吧！
凉薄。每个人能成为“上级”，最基本的前提是因为他有“下级”。但是，可不是每个下级法定就应该无条件追随、支持你。偏生有一些上级，天性凉薄，认为这一切都理所当然，喜追捧而不仗义，在关键时刻不为下级考虑收益、在更大的上级面前不替下级担当压力。结果，对上扛不住，对下自然就罩不住。
无信。一个上级的信用积累有其特定的路径：你是否能够给团队创造一种“成功的习惯”。那些因为信用破产而被下级所抛弃的上级，往往是因为轻率地制定目标，却又缺乏实现目标的能力，导致团队在你的领导下从“一次失败走向另一次失败”，三次之后，将没有人再信任你的判断力。